Lean se često poistovećuje sa alatima za povećanje produktivnosti, smanjenje troškova i eliminaciju gubitaka. Međutim, njegova suština daleko prevazilazi pojedinačne metode i tehnike. U vremenu digitalizacije, automatizacije i veštačke inteligencije, ključ uspešne Lean transformacije i dalje je u ljudima, njihovom načinu razmišljanja i spremnosti organizacije da se neprestano unapređuje. O tome kako se Lean menjao, zašto tehnologija sama po sebi nije dovoljna i koje prepreke kompanije u Srbiji moraju da prevaziđu razgovarali smo sa Nikolom Marjanovićem iz domaće kompanije Tecor consulting koji se bavi primenom Lean filozofije u poslovanju.
1. Kada se Lean pojavio u našim kompanijama, često se doživljavao pre svega kao skup alata za povećanje produktivnosti i smanjenje gubitaka. Kako biste opisali razliku između Leana „nekada“ i Leana „danas“? Šta je suštinski ostalo isto, a šta se promenilo?
Moram da kažem da i danas mnoge kompanije na Lean gledaju na tradicionalan način, kao na skup međusobno nezavisnih alata, od kojih svaki doprinosi unapređenju određenog segmenta organizacije. Tako se, na primer, 5S povezuje sa uređenim radnim mestima, dok se VA/NVA analiza vezuje za prepoznavanje rasipanja i stvaranje efikasnijih procesa. Međutim, suština svih tih alata jeste promena svesti i organizacione kulture kompanije.
Ono što bi danas trebalo da karakteriše Lean jeste organizacija koja razume svoje procese i u kojoj svaki pojedinac, u okviru svog delokruga rada, nastoji da unapredi ono što radi kako bi njemu bilo lakše, a kompanija poslovala profitabilnije.
2. Pre 10–15 godina bilo je dovoljno govoriti o 5S-u, Kaizenu, SMED-u, OEE-ju i eliminaciji rasipanja. Danas govorimo o digitalizaciji, Industriji 4.0, automatizaciji i veštačkoj inteligenciji. Da li tehnologija menja Lean ili samo daje nove alate za ostvarivanje istih Lean principa?
Naravno, primenom savremenih tehnologija određene stvari mogu lakše da se urade. Međutim, tehnologija možda menja ponašanje, ali ne menja kulturu. Kada to kažem, mislim na to da nam najsavremenije tehnologije omogućavaju da dođemo do izuzetno kvalitetnih podataka o našim procesima, i to u realnom vremenu. Međutim, ukoliko organizacija, od višeg i srednjeg menadžmenta do samih radnika, nije navikla na unapređivanje i nije spremna da menja svoje procese, ti podaci ostaju beskorisni.
Suština Leana ista je i danas kao i pre 15 godina. Tehnologija se menja, ali je zadatak organizacije u oba slučaja isti: da zajedno sa zaposlenima radi na stalnom unapređenju.
3. Iz Vašeg iskustva u radu sa kompanijama u Srbiji, šta je danas najveća prepreka uspešnoj Lean transformaciji: tehnologija, nedostatak podataka, način razmišljanja menadžmenta ili otpor zaposlenih prema promenama?
Otpor prema promenama je prirodna pojava, a zaposleni često teže tome da nastave da rade na način na koji su radili prethodnih pet ili deset godina. To se, međutim, može promeniti, i to uz pomoć dva osnovna faktora:
- Potrebno je steći poverenje zaposlenih i objasniti im zašto su promene dobre i za njih i za organizaciju.
- Neophodna je čvrsta odluka menadžmenta da se ide u tom pravcu, uprkos tome što proces nije lak i ne može da se sprovodi usput, bez jasne posvećenosti. Nažalost, upravo pojedinci iz menadžmenta često predstavljaju najslabiju kariku.
4. Lean je nekada često bio „projekat“ koji se pokreće da bi se ostvarila određena ušteda ili povećala produktivnost. Kako danas učiniti da Lean postane deo kulture kompanije, odnosno način na koji ljudi svakodnevno razmišljaju i rešavaju probleme?
Čuvena je rečenica: „Lean je put, a ne destinacija.“ Ako pođemo od pretpostavke da uvek može bolje, onda je to sasvim jasno.
Kompanije koje tek prave prve Lean korake često ga posmatraju kao projekat. Kada ostvare dobre rezultate, pokreću novi Lean projekat, pa još jedan, i tako redom. Vremenom, ti projekti postaju deo svakodnevice, a nakon nekoliko godina i sastavni deo organizacione kulture, koju na kraju prihvataju čak i oni koji su joj se u početku najviše protivili.
Tada Lean više nije nešto što treba završiti do određenog roka, već način rada koji primenjujemo u svakodnevnim aktivnostima. U Srbiji zaista postoje kompanije koje mogu da se pohvale razvijenom kulturom stalnog unapređenja i organizacionih promena.
5. Kada biste danas mogli da sednete sa direktorom kompanije koji kaže: „Lean smo probali pre deset godina i nije uspelo“, šta biste mu rekli? Šta je danas potrebno uraditi drugačije da bi Lean zaista dao održive rezultate?
„Ako misliš da neće uspeti – u pravu si. Ako misliš da će uspeti – u pravu si.“
Sve je u stavu. Lean ne može sam od sebe ni da uspe ni da ne uspe. Svaka organizacija može da se unapredi i da radi bolje. Pitanje je da li taj direktor zaista želi promenu i veruje da njegovo preduzeće može da posluje bolje.
„Ko hoće, nađe način, ko neće, nađe izgovor.“ Verovatno bih mu predložio da zajedno obiđemo kompanije koje su zahvaljujući Lean filozofiji ostvarile uštede od više miliona. Odluka je, ipak, na njemu – u kom pravcu želi da vodi svoju kompaniju.
