Svedoci smo konstantne borbe za bolju poziciju kompanija na tržištu. To stvara pritiske i na same procese i na zaposlene da budu efikasniji. Sistemi nedovoljno organizovani i funkcionalni onda imaju tendenciju da se dalje rastaču, a zaposleni se u njima ne zadržavaju. Kako biste izbegli takve zamke potrebno je raditi na optimizaciji procesa i posvetiti pažnju zaposlenima, a u tome vam mogu pomoći sledeći saveti.
– Identifikujte šta je ono što zaista donosi vrednost vašem poslovnom procesu i radite na tome da tu vrednost povećate. LEAN filozofija kaže da svaki proces možemo da posmatramo kroz tri vrste aktivnosti: one koji donose vrednost, odnosno ono što našem korisniku suštinski treba (VA – Value Added), one koje ne donose vrednost, ali je njihovo izvršavanje neophodno da bi se dobila dodata vrednost (S – Support) i one aktivnosti koje su prisutne u procesu ali ni na koji način ne doprinose njegovoj vrednosti (NVA – Non-Value Added). Jedan od efikasnih alata za identifikovanje vrednosti je VA/NVA analiza koju mi u Tecor-u praktično koristimo kao zlatni standard za analizu procesa. Nakon raščlanjavanja i analize procesa, ono čemu treba da težimo je da povećamo udeo VA aktivnosti.
– Eliminišite aktivnosti koje ne donose vrednost. Često se ključna poboljšanja kriju u otklanjanju šumova, nepotrebnih aktivnosti, eliminisanju zastoja odnosno kako se po LEAN- u nazivaju 8 (7+1) smrtnih rasipanja. Nepotreban transport, mikropokreti, čekanja, defekti, gomilanje zaliha i proizvoda, prekomerna obrada, nedostatak veština su bunar u kome nepovratno bacamo naše resurse. Primenom LEAN alata možemo da identifikujemo ova rasipanja, a zatim da radimo na njihovom uklanjanju. Svaku ukljanjanje nekog rasipanja je mala pobeda za naš proces, ali i ljude u našem sistemu, jer eliminisanjem rasipanja pored povećanja efikasnosti imamo i rasterećenje zaposlenih u obavljanju nepotrebnih zadataka. Takođe, svako to poboljšanje treba da prati određeni standard kako bi se osigurali da to naše poboljšanje funkcioniše i da izbegnemo povratak na staru praksu.
– Izbegavajte pravila radi pravila. Kao što je i pomenuto, svaki poslovni proces treba da ima određena pravila, odnosno standarde kako se šta izvršava, štaviše LEAN filozofija, a samim tim i mi u Tecor-u i insistiramo na standardizaciji zadataka u cilju jednostavnijeg i ujednačenog rada. Međutim prilikom donošenja takvih pravila možete upasti u zamku da pravila donosite isključivo “zato što tako treba”. Kaže se da LEAN filozofiju čini 10 posto alata i 90 posto uverenja. Na promeni uverenja je teško raditi, pa ljudi budu skloni donošenju pravila-standarda u cilju implementacije LEAN-a bez zalaženja u dublji smisao. Uzmimo primer 5S metodologije. Mi možemo da npr odredimo mesto za odlaganje alata u našem pogonu, bez da konsultujemo zaposlene ili bez analize benefita takve odluke, da naše zaposlene nateramo da se toga pridržavaju i da napravimo više štete nego koristi ako im odlazak i dolazak do tog mesta pravi veći napor nego što je bilo pre donošenja takvog pravila. Izbegavajte da u upadnete u nazovimo ga “Golootočenje”. Naime zatvorenici na Golom otoku dobijali su zadatke kao što su: držanje hladovine sveže posađenim borovima – u suštini stajanje raširenih ruku na vrelom suncu; iskopavanje, pa zatrpavanje otkopanih rupa; prenošenje kamenja sa jednog mesta na drugo, a zatim vraćanje tog kamenja na početno mesto. Ako vam ovo zvuči besmisleno to je zbog toga što i jeste. Takvi zadaci nameski su dodeljivani da slome duh zatvorenicima, a tako i donošenje pravila kao i insistiranje da se zaposleni njih pridržavaju, bez jasne odrednice čemu služe i kako doprinose procesu može da slomi duh zaposlenih i naruši atmosferu u kolektivu. Dakle, svaki standard i pravilo treba da ima smisao i da bude potkrepljeno objašnjenjem, neretko i analizom zašto je uvedeno.
– “Ne budite đubre i ne negujte đubrad u kompaniji” citat je Džefa Saterlenda, koautora SCRUM metodologije. “Đubrad” su po njegovoj definiciji osobe sa tendecijom krivljenja celog sistema i ljudi u njemu za sve ono što ne valja, a sa druge strane sa tendencijom da ističu sebe kao heroje i neočekivanu silu koja se iznenada pojavljuje i rešava stvar. “Bez heroja, ako vam treba heroj da bi se stvari završile imate problem! Herojski napori su neuspeh planiranja” govori dalje Saterlend. Njegov kontekst je bio vezan za samu SCRUM metodologiju koja je timski i praktično samoorganizovani pristup rešavanju projekata, ali je univerzalno primenljiv i na ceo sistem. Jedna kompanija je tim, gde svako ima svoje zadatke. A u jednom timu treba da se ponašate kao timski igrač i treba da podstičete timski duh. Ukoliko je drugačije i ukoliko umesto timskih igrača imate kapoe i zatvorske čuvare (da se vratimo na prethodni pasus), znajte da će vam ostatak tima onda biti zatvorenici koji na posao gledaju kao na recku koja treba da se upiše na zidu i koji odbrojavaju dane do odlaska.
Vezano za prethodna dva dolazimo i do još jednog bitnog saveta.
– Negujte komunikaciju u vašem sistemu. Podstičite ljude da razmišljaju, aktivno se uključuju u procese, daju predloge za unapređenje, pa i izazivaju promenu postojećih pravila u cilju benefita i za sebe ali i za kompaniju. I naravno, starajte se da ljude adekvatno nagradite za takav trud. LEAN je filozofija koju čine ljudi i samo podsticanjem kreativnog duha, možemo da očekujemo napredovanje i razvijanje pozitivne atmosfere u jednom sistemu.
